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电商开放平台遭遇流量分配与内部管理难题
[ 编辑:admin1 | 时间:2015-05-23 10:21:21 | 浏览:1579次 | 来源: | 作者: ]
是合纵,还是连横?

  酒仙网商城事业部总经理张耿彬选择了后者。5月底,酒仙网成为1号店大开放平台——1号商城的第三家B2C合作方。

  对酒仙网而言,1号商城则是酒仙网的第八家相互开放B2C平台的合作方。

  能否强强联手,张耿彬心里没底,但他发现这已是不可逆转的趋势。以1号店为例,公司的大平台战略正在迅速推进,入驻商家的数目以每月500家的速度递增。此外,京东、腾讯等巨头也在逐步争抢天猫等平台商家的资源。眼下,京东开放平台每月的平均增幅约为40%,除了发展服饰鞋包,也在食品、家装建材、酒店机票预订等产品线上发力。

  开放平台的最大优势,是利用开放平台,更大限度地利用用户资源及闲置的物流、仓储资源,实现销售的增量。

  只是,并不是所有B2C都在追逐潮流。

  麦考林CEO顾备春坦言,公司前两年在开放平台上的尝试并不成功,开放平台前期推广成本较高,在目前的竞争格局下,没有两三年时间很难盈利。

  “B2C平台开放,最终还是规模决定成败。大家都争做第一,而行业中已经有天猫和京东这样规模的企业了。”他坦言。

  麦考林的前车之鉴,能否给电商企业带来警醒?商派网络CEO李钟伟直言,开放B2C平台看上去很美,但执行起来却面临许多细节上的挑战。“进一步说,要让别人在你的平台上做出生意,就不简单了。”

  如何吸引第三方供应商心甘情愿地为平台“打工”,考验着平台方的战略眼光与管理能力。这将引发更多合作方资源协调的难题——自有商品与合作方商品如何避免“左右互博”?与合作方如何合理分配流量和利益?当垂直类电商借助其他B2C平台壮大自身规模,是否“过河拆桥”?

  有太多的合作顾虑,急需找到完美合作模式。

  轻资产的诱惑

  从去年下半年起,平台型B2C的风潮便在业内酝酿。彼时,“重型”的自营类B2C似乎集体陷入危机,规模越大,销售越多,亏损也越严重。而平台型B2C却表现出了轻资产的优势,公司无需多大投入便能获得规模的扩张。当时还没改名的天猫商城,率先在去年下半年推出了开放战略,将1号店、新蛋、麦考林等28家自营B2C网站引入开设官方旗舰店;接着,腾讯推出平台型B2C电商QQ网购,加紧引进第三方的垂直B2C商家,其中除了由腾讯投资的易迅、好乐买、珂兰钻石外,凡客、1号店和麦包包的身影也出现在其中。

  两大巨头的争夺,似乎把B2C网购带入平台竞争的新阶段,迫使玩家们纷纷跟随。于是,当当也不甘落后,近来在“开放战略”上动作频频。

  今年3月25日,当当与国美联合打造的家店零售平台国美电器城正式上线运行,并发起一轮价格战;4月初,当当与台湾东森购物达成合作,丰富了日用百货品类;之后,当当宣布联手酒仙网,后者将独家运营当当的酒类频道。据悉,当当开放平台的重点招商对象是一些成规模的B2C,李国庆不久前更是亲自带队去泉州,以完成开放平台中“鞋服”品类的50亿元销售目标。

  今年3月29日,在中国制造业之都广东,类似的一幕又在上演:亚马逊当着500家中国传统企业老总的面,正式推出了“全球开店”业务:只要中国卖家将产品库存入亚马逊运营中心,即可通过后者的仓储物流系统将货物发往世界。而去年7月时,亚马逊中国已经宣布推出“我要开店”和“亚马逊物流”服务,吸引第三方卖家前来开店。

  巨头们的“开放冲动”其实不难理解。在宝尊电商CEO仇文彬看来,电商眼下的集中度很低,许多交易还发生在相当分散的群体中,“即便是天猫的市场份额也不到10%”。当整个市场尚未出现一家或两家独大的局面时,平台的价值就很大,“因为所有的商家都需要一个出口”。

  不仅如此,平台的轻资产特质使得公司只需要靠一个系统就可以无限扩展,换言之,有了好的系统,“跑10亿的业务量和跑100个亿的系统压力差不多”。相比之下,如果企业自己做采购和仓储物流,当销售额增长10倍,员工数量至少也要增长五六倍。

  不过,平台战略也非“一本万利”。商派网络CEO李钟伟指出,平台并不是品类的简单叠加,而是利用消费边界的延伸,将老用户的注意力扩展到新的商品。换言之,更多的商品能够对用户的消费形成刺激,实现购买的增量,应该是平台战略的第一考量。

  事实上,这一点不容易实现,因为它涉及到“消费者和商品间的吻合度”的问题。以麦考林为例,公司此前的品类扩张并没有激发用户新的购买需求,也没有增加消费者的购买总量。进一步说,麦考林的目标客户群是25-35岁的时尚女性,而这部分人群并不一定适合购买全品类的日用百货。

  与此同时,平台的整体毛利偏低,推广成本较高是麦考林做“减法”的另一个重要因素。麦考林营销推广总监邵京平坦言,“如果你的用户群比较窄,且没有足够的人流,即使做开放平台也未必能盈利。因为平台的前期策划和推广成本非常高,如果没有大的资金注入,很难维持下去。”在此基础上,麦考林靠服装起家,“服装的特点是款式多,批量小,批次多,而这样的供应链不足以承载跨品类的运作。”

  这其实涉及到自营B2C公司的扩张战略。用户群的特性、公司的供应链特征及管理能力,决定了不同的发展路径。用博斯公司合伙人徐沪初的话说,“是做单一的品类还是越多越好,是走专业化还是多元化的道路,是做有限多元化还是无限多元化,都需要建立相应的核心能力去匹配。”

  流量分配难题

  对几家B2C大佬而言,他们并不存在麦考林“用户群狭窄”的问题,因此在获得平台流量上并不需要花多少成本,导入的也往往是原有的流量。

  对它们来说,自营需要投入大量采购与管理成本,开放平台的成本则要少很多。在李钟伟看来,电商平台的投入主要体现在“时间成本”上,它代表了供应商与平台本身的磨合进度,“但技术因素是次要的,关键是流量分配的问题”。

  具体说来,平台方要把自身流量用一种恰当的方式导入新的供应商的品类中,而平台本身可能已经在公司内部争夺这些流量,因而无法消化新增加的供应商。

  实际上,在平台建设初期,第三方供应商的转化率很可能低于自营B2C的转化率。打个比方,在自营领域,导入1000个IP带来的销售额是10万元,而在开放平台中,1000个IP可能只能产生1万元的销售额。公司的流量变现能力反而下降了。

  换言之,“平台方既当裁判员又当运动员,它需要评估的是,同样的流量进入自营和开放平台中,哪一个带来的转化效率更高,”李钟伟说道,“一些公司的开放平台做不好,无法规模扩张,核心问题就是消费者访问第三方供应商不如访问其自营商品带来的收益多。”

  在邵京平眼里,流量分配还关系到精准营销的悖论。人们通常认为流量导入越精准越好,但事实并非如此,因为太过“精准”会流失潜在的客户。如何做到“相对精准”,考验着平台方的智慧。此外,当平台的规模越做越大,如何让垂直类的商家更多地参与到平台整体的营销中去,形成相互促进,也是一大挑战。

  而从宏观上看,平台的盈利状况势必存在一个规模的临界点。当越过这个投入产出的临界点后,平台的规模越大,边际效益越低,从而产生越高的收益,并将风险分摊给众多的第三方供应商。

  平台的愿景虽然美好,却并不意味着它可以无限扩张。

  对此,李钟伟向记者算了一笔账:如果一家B2C网站有1000万的消费者,在新用户的获取上,公司并不会因为扩充了品类而使用户在半年内从1000万变为5000万;这些消费者在众多品类间如何转化,也是有限度的;在客单价方面,假使消费者原先平均每人每次消费300元,现在可能变为500元,这样的增长仍然有限。从这个角度看,平台的边界十分明显。

  管控挑战

  平台扩张的另一个制约因素,是公司的后台管理能力。不难理解,随着业务的发展,如果内部管理无法跟上品类的扩张,就会出现失控的状况。

  就1号店而言,公司对开放平台上的每家供应商都提供了相对“个性化”的服务,有些商家会使用1号店的仓储物流体系,有些则完全由自己发货。以1号店目前的招商速度来看,这意味着大量的后台的协调工作。

  在仇文彬看来,如果一家电商从原本相对狭窄的品类转入混合型的经营,还要提供后台供应链服务,所面临的挑战就太大了,“只要牵扯到供应链,里面的水就太深了。”

  进一步说,开放战略意味着平台方除了自营品类外,可能还要熟悉其他类型的供应链,因为每个品类都存在选择入库或不入库的商家。但目前,没有一个平台商可以对所有的品类都了如指掌。

  于是,1号店与酒仙网相互开放的合作模式,只限于共享用户和流量,后端的仓储物流仍由酒仙网自行完成。1号店采用倒扣流水的方式与酒仙网进行营收分成。同样,此前的4月19日,酒仙网和当当宣布达成战略合作,前者将独家运营当当的酒类频道。用户在当当购买后,数据将直接传输到酒仙网,由酒仙网负责发货、配送和售后管理。

  除了供应链管理,如何把握第三方的售后服务,对平台方的品牌影响力也至关重要。徐沪初认为,这其中涵盖两方面的因素:一是准入机制,即是否允许某个第三方供应商进入,进入的难度有多大,标准有多高;二是奖惩措施,通过奖惩规则的设置也能起到一定的管理作用。

  而另一个问题是,各个大佬不遗余力地在开放的道路上狂奔,是否会让各家网站的运营和品类逐渐趋同,从而产生资源重复、“千人一面”的现象?

  就酒仙网而言,目前公司在各个平台上提供的产品完全相同,但张耿彬称,公司未来不排除对各个网站的产品进行区隔,“比如当当的客户群对价格比较敏感,我们会在当当上推一些专供的主打性价比的产品。”

  对于同质化的疑问,祝鹏程的解读是,每家电商起步时的聚焦点不同,譬如1号店起步于快消,当当起步于图书,而京东起步于3C,这决定了各家公司擅长的领域不同,对供应链的管理能力也各有侧重,从而形成差异化的发力点。

  这种说法是否准确,还有待时间的验证。仇文彬坦言,眼下电子商务还处于跑马圈地的阶段,除了天猫之外,其他平台相对早期,尚未形成差异化的特色。或者说,这些平台还未拥有属于自身的真正“基因”。但他相信,品类齐全的综合性平台最终可能只会留下一两家,剩下的玩家就不得不去思考如何进行差异化的生存。

  这与邵京平的观点相似。在他看来,国内互联网行业的细分领域基本只有第一第二名有生存空间,“第三名以后的企业都会很危险”。

  不过,差异化似乎并不是大佬们现阶段来得及关心的问题。相比于平台的特色,“他们眼下更关注规模、价格、回款,以及如何让恰当的品类带来恰当的转化率。”李钟伟称。

  与此同时,各方对平台的争夺在短期内并不会分出高下,“因为背后都有大量的风险投资,或大型集团的股东背景,可以源源不断地提供资金。”邵京平表示。

  对话CEO

  仇文彬 宝尊电商CEO

  李钟伟 商派网络CEO

  徐沪初 博斯公司合伙人

  张耿彬 酒仙网商城事业部总经理

  《21世纪》:目前,许多电商网站都在推开放平台,且招商速度非常之快。为何这些公司在开放平台的战略上投入如此之大?

  李钟伟:开放平台的做法,实际上是回归商业地产。通过消费者购买需求的延伸,开放平台能获得更多的消费者红利。如果消费者红利暂时无法获取,它可以向供应商获取红利。换言之,平台在下游可以扩展消费者需求,上游可以从供应商这儿赚到钱。商业模型是这样,但要让供应商在平台上长久地待下去,就要用消费者的购买力来支持,否则平台就赚不到红利。谁都可以做开放平台,但到最后就是一个很数学的问题,就是通过对流量的分配达到成本最优、消费效率最高的模式。

  徐沪初:我觉得有两方面,首先是满足用户多样化的需求,另一个就是看到了和第三方供应商合作的商机。平台和垂直网站合作,从投入产出上来说是一种非常有效的方式。平台作为一个系统的整合商,能在整合资源的过程中获得很多好处。

  《21世纪》:您认为,电商做开放平台,需要具备哪些能力,做哪些投入?

  仇文彬:我觉得投入主要在业务流程和系统上。不过业务流程和系统通常不需要特别大的投入。在平台的早期,它还是需要运作得比较“轻”,还是需要垂直网站自己完成供应链运营。因为平台业务量不大的时候,很难发挥出规模优势,只有达到相当大的规模,整合这些水平的服务才有意义。比如,淘宝可能在做到几百亿的销售额后才考虑推出物流宝服务。因此,水平服务是一个大趋势,但都需要在一定规模的时候才能显现出经济效益。

  徐沪初:平台首先需要思考,未来的业务涵盖范围有多大,业务的前瞻性有多强,然后再来设计框架结构。具体说来,这些投入包括数据库的建设、IT系统、仓储物流体系、安全系统(交易的安全性、用户的隐私)等,这些需要平台建设者做大量的投入。

  《21世纪》:如果平台方希望通过简单的叠加做大规模,您认为会面临哪些问题?

  徐沪初:首先,平台的业务发展和公司的管理能力、技术设施建设是相关的。如果后台建设跟不上前台的扩张,就一定会带来管理失控的问题。第二,在引进垂直网站的时候,需要考虑你的发展战略,是做有限的品类还是越多越好,是走专业化还是多元化,是有限多元化还是无限多元化,这样的平台战略又会对你的核心能力建设起到一个指导作用。

  张耿彬:我认为平台方首先要考虑自身的基因,即它的目标客户群是谁,顾客的需求到底是什么,不能盲目扩张。如果新增品类与顾客需求不吻合,就会造成运营成本的上升。比如原本聚焦在食品领域的B2C,突然去卖机油,或电动工具,就肯定不适合。


来源: 21世纪经济报道 
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